Činnosti provozu IS/ICT ve velkých a středních organizacích. Úloha HelpDesku při provozu IS/ICT. Souvislosti vývoje IS/ICT a provozu IS/ICT. Služby IS/ICT a jejich zajištění provozovaným IS/ICT. Produkty a nástroje pro podporu řízení provozu. Formy zajištění provozu IS/ICT (interní provoz, outsourcing)

Předpoklady: Jste odpovědný za provoz IS/ICT v malé organizaci. Jak navrhnete jeho organizační zajištění.

Činnosti podle PU fáze MMDIS:

1. hardware (HW)
   • profylaxe a údržba HW
   • sledování vytíženosti HW
   • dokupování a instalace HW při kapacitních problémech
2. software (SW)
   • údržba programů a dokumentace podle změn systému
3. data/informace (INF)
   • užívání, archivace, rekonstrukce, restrukturalizace datové základny
   • vyhodnocování aktivity a změn objemu datové základny
4. funkce/procesy (PRO)
   • poskytování a využívání informačních služeb IS
   • sledování a vyhodnocování provozních charakteristik systému (+ korekční zásahy)
   • provoz rolí správce aplikace, správce sítě, help desk (viz níže)
   • vyhodnocování dotazů a reklamací
   • vyhodnocování provozních automatických statistik
   • vyhodnocování nových požadavků na IS (určení mezí, realizace drobných změn, distribuce nových verzí)
   • kontrola shody stavu IS s globální a informační strategií
5. organizace a legislativa (ORG)
   • kontrola dodržování předpisů
   • změny neosvědčených postupů
6. pracovní, sociální a etická dimenze (PRA)
   • školení nových zaměstnanců
   • seznamování zaměstnanců se změnami v systému
7. ekonomická a finanční dimenze (EKO)
   • sledování nákladů a účtování
   • fakturace služeb
   • vyhodnocování přínosů

Úlohu Help Desku jasně ilustruje toto video YouTube

Help Desk řeší uživatelské problémy s počítači. Podniky na něj často nabízí kontakt přes zelené linky, přes web, nebo email. Může se jednat i o interní help desk jen pro zaměstnance. V rámci ITILu je Help Desk považován za součást (nebo synonymum pro) širšího Service Desku.

• v každé fázi se řeší něco jiného (jiné činnosti, jiné role)
• provozuje se to, co bylo vyvinuto a naopak vyvíjí se to, co se bude provozovat, tedy už při vývoji musí panovat o způsobu provozu jasná představa
• ve vývoji se požadavky pokud možno získají všechny již před začátkem, naopak při provozu se nové požadavky na změny získávají až za běhu
• i fáze vývoje IS (US, GAN, DAN, IM, ZA) i provoz samotný vyplývají z informační strategie (IST)
• hlavním úkolem provozu IS je dosahovat přínosů, pro které byl stvořen a správný vývoj a nasazení to musí zaručit (aby měli pracovníci ty správné nástroje, věděli, jak je používat a opravdu je používali, aby automatizované funkce fungovaly atd.)

• viz model SPSPR

• Request Tracker - Aplikace pro správu požadavků
• Bug Tracker - Aplikace pro správu chyb
• CRM aplikace - správa zákazníků
• Informatická podpora Service Desku (integrovaná contact centra s napojením do CRM, do Request trackeru a Bug trackeru)
• aplikace MIS pro střední, EIS pro vrcholový management

• prezentace Brucknera na téma řízení podnikové informatiky pomocí SLA

• Outsourcing je popsán v otázce Informatika 12. Outsourcing IS/ICT
• Checklist smlouvy na outsourcing Tomáše Brucknera

Pěkný příklad outsourcingu vývoje vs. kompletního outsourcingu (včetně provozu) z disertační práce Tomáše Brucknera:

Pokud je například nutné zajistit informační systém pro podporu kontrolingu podniku, je dnes obvyklým řešením vybrat dodavatele, který dodá softwarový produkt, hardware, odborně navrhne přizpůsobení software pro podnik, vyškolí personál v podniku, který bude systém užívat, provozovat a udržovat, a systém implementuje. Podnik si zakoupí licenci užívat software a potřebný hardware a tento pak vlastní. Také zaměstnává odborné informatické lidské zdroje, které chod systému zajišťují. Podnik sice outsourcoval vývoj informačního systému (tedy změnu v informatice), ale proces běžného poskytování služeb pro vnitřního zákazníka (patrně pro útvar kontrolingu) zajišťuje interně, z interních nebo nakoupených zdrojů.

V našem modelu by podnik při změně, tedy při nákupu, vývoji a implementaci informačního systému obdobně vybíral dodavatele, ale při plánování zajištění provozu, běžného poskytování služeb informačního systému, by stál před otázkou, zda pro toto použít vlastní zdroje (existující hardware a personál), nebo zda nechat břemeno vlastnictví aktiva zaměstnání odborníků na poskytovateli, který bude v budoucnu systém provozovat a podniku poskytovat jen jeho služby. Z hlediska plánování zdrojů je nutné toto rozhodnutí dělat již před započetím vývoje.

Je zřejmé, že pokud podnik chce užívat služby informačního systému pro kontroling, aniž by si jej koupil nebo sám provozoval, je nutné umět přesně specifikovat, jaké služby, v jakých parametrech a za jakou cenu hodlá užívat.

Teorie:

Na řízení je možno se dívat z hlediska jednotlivých úrovní podniku (architektura řízení), z hlediska metod, atd.

Z hlediska metod je dnes trendem řídit informatiku jako službu. Firma má nějaký hlavní core proces a ten podporují rozdílné procesy podpůrné (IT, účetnictví, atd.). Rozhraní mezi procesy by měla být služba. Nebo naopak – jedním ze vstupů do core procesu jsou různé služby s definovanými parametry, kvalitou, dobou odezvy, atd. a pod nimi se potom skrývají jejich samostatné procesy, pomocí kterých jsou poskytovány. Ty mají přiřazeny vlastní zdroje.

Řízení informatiky podle služeb má výhodu oddělení a jasného vymezení jednotlivých zodpovědností, možnosti vnitrofiremního účtování a tím i udržení přehledu o tom, kolik která služba stojí, navíc to napomáhá možnosti případného outsourcingu.

Z hlediska metod řízení jednotlivých procesů mohou pomoci standardizované metodiky řízení, které v sobě obsahují potřebné best practices – COBIT (má méně konkrétní charakter a obsahuje prvky hodnocení úrovně vyspělosti procesu – Capability Maturity Model) nebo knihovna ITIL obsahující detailně zpracované best practices s tím, jak se to má dělat (i když to tak stejně nikdo nedělá).

Z hlediska architektury řízení je to řízení na úrovni strategické, taktické a operativní.

1. Strategické řízení má za úkol vytvářet GST a IST, řešit sourcing strategii, vyhledávat nové trendy, koncepce a určovat směr. Na taktické úrovni zodpovídá za řízení CIO, rozhoduje vedení jako celek.
2. Na taktické úrovni probíhá především jednak řízení služeb a jednak řízení zdrojů.
   • Řízení služeb zahrnuje dodávku služeb a definici vlasností a parametrů služeb. Dodávku lze realizovat buď interně nebo outsourcingem – zkrátka vývoj, nákup, prodej. Parametry služeb jsou definovány prostřednictvím SLA a to jak vnitrofirmeně, tak externě.
   • Řízení zdrojů zhrnuje řízení ekonomiky (náklady na IS/ICT), řízení lidských zdrojů (nábor a výběr, školení personálu IS/ICT, motivační programy), řízení dat (konzistence, integace datové základny) a řízení zdrojů IS/ICT jakožto technologií (ASW, ZSW, HW, sítě, atd.).
3. Na operativní úrovni je to především vývoj (vedení jednotlivých informatických projektů, což bývá často outsourcováno) a provoz (péče o informatiky, helpdesk, intranety, atd.)

S problematikou souvisí i integrace na všech úrovních (vize/cíle, s partnery, interních procesů, dat a technologií). Současné problémy: leckde, zejména tam, kde není zahraniční vlastník nebo tam, kde není z jakéhokoliv důvodu takový tlak na efektivitu (státní správa, zdravotnictví) nemusí řízení IS/ICT přikládat takovou váhu, potom je řízení chaotické. Ne všude sedí CIO v boardu, tozn., že informatika se nezúčastňuje klíčových rozhodnutí. Dříve se to dělalo úplně šíleně – nakupovalo se, co bylo nejnovější (technology led), potom procesně, teď service driven.

• Jste odpovědný za provoz IS/ICT v malé organizaci. Jak navrhnete jeho organizační zajištění.

Základním východiskem je strategická koncepce celé firmy – GST, IST, protože informatika musí sledovat strategické cíle. Dalším východiskem by mohly být best practices – podle nějaké metodiky, např. MMDIS, ITIL, atd. Potom je asi dobré se zeptat lidí, co by chtěli, mrknout jak to dělá konkurence nebo co je nového na trhu. Zvážit, jestli naše procesy jsou optimální – navrhnout předělání, jak budou podporovány – řízení podle služeb. Jestli to funguje, nefunguje, jak je to integrováno. Nevím, jestli je koncepce vedoucího informatiky optimální pro dělání takovýhle strategických řešení.

Potom se to musí navrhnout vedení, to mě musí vybavit příslušnými pravomocemi a penězi a nakonec mě vykopnou, až se to celé podělá.