Úrovně a oblasti řízení informačních systémů. Charakterizujte možné varianty řešení IS/ICT podniku z hlediska zodpovědnosti za tvorbu, integraci a provoz IS/ICT. Analyzujte přínosy a rizika těchto variant. Současné problémy a omezení rozvoje řízení IS/ICT.

Předpoklady: Jste asistentem vedoucího informatiky obchodní firmy se silnými pobočkami dislokovanými po celé republice. Informační systém je založen na několika produktech. Vaším úkolem je navrhnout novou koncepci řízení IS/ICT pro celou firmu.

Zadání:

• Z čeho budete vycházet, jaké podklady si zajistíte ?
• Co bude hlavním obsahem navržené koncepce ?
• S kým budete daný problém řešit ?
• Jaké varianty přicházejí v úvahu ?
• Jaký předpokládáte další postup ?

Na řízení je možno se dívat z hlediska jednotlivých úrovní podniku (architektura řízení), z hlediska metod, atd.

Z hlediska metod je dnes trendem řídit informatiku jako službu. Firma má nějaký hlavní core proces a ten podporují rozdílné procesy podpůrné (IT, účetnictví, atd.). Rozhraní mezi procesy by měla být služba. Nebo naopak – jedním ze vstupů do core procesu jsou různé služby s definovanými parametry, kvalitou, dobou odezvy, atd. a pod nimi se potom skrývají jejich samostatné procesy, pomocí kterých jsou poskytovány. Ty mají přiřazeny vlastní zdroje. Řízení informatiky podle služeb má výhodu oddělení a jasného vymezení jednotlivých zodpovědností, možnosti vnitrofiremního účtování a tím i udržení přehledu o tom, kolik která služba stojí, navíc to napomáhá možnosti případného outsourcingu.

Z hlediska metod řízení jednotlivých procesů mohou pomoci standardizované metodiky řízení, které v sobě obsahují potřebné best practices – Cobit (má méně konkrétní charakter a obsahuje prvky hodnocení úrovně vyspělosti procesu – Capability Maturity Model) nebo ITIL obsahující detailně zpracované best practices s tím, jak se to má dělat (i když to tak stejně nikdo nedělá).

Z hlediska architektury řízení je to řízení na úrovni strategické, taktické a operativní.

Strategické řízení má za úkol vytvářet GST a IST, řešit sourcing strategii, vyhledávat nové trendy, koncepce a určovat směr.

Na taktické úrovni zodpovídá za řízení CIO, rozhoduje vedení jako celek. Na taktické úrovni probíhá především jednak řízení služeb a jednak řízení zdrojů.

Řízení služeb zahrnuje dodávku služeb a definici vlastností a parametrů služeb. Dodávku lze realizovat buď interně nebo outsourcingem – zkrátka vývoj, nákup, prodej. Parametry služeb jsou definovány prostřednictvím SLA a to jak vnitrofirmeně, tak externě.

Řízení zdrojů shrnuje:

• řízení ekonomiky (náklady na IS/ICT)
• řízení lidských zdrojů (nábor a výběr, školení personálu IS/ICT, motivační programy)
• řízení dat (konzistence, integace datové základny)
• řízení technologických zdrojů (ASW, ZSW, HW, sítě, atd.).

Na operativní úrovni je to především vývoj (vedení jednotlivých informatických projektů, což bývá často outsourcováno) a provoz (péče o informatiky, helpdesk, intranety, atd.)

S problematikou souvisí i integrace na všech úrovních (vize/cíle, s partnery, interních procesů, dat a technologií).

Současné problémy: leckde, zejména tam, kde není zahraniční vlastník nebo tam, kde není z jakéhokoliv důvodu takový tlak na efektivitu (státní správa, zdravotnictví) nemusí řízení IS/ICT přikládat takovou váhu, potom je řízení chaotické. Ne všude sedí CIO v boardu, tozn., že informatika se nezúčastňuje klíčových rozhodnutí. Dříve se to dělalo úplně šíleně – nakupovalo se, co bylo nejnovější (technology led), potom procesně, teď service driven.

Další zdroje:

Podniková informatika (Gála, Pour, Toman): str. 367-376

Základním východiskem je strategická koncepce celé firmy – GST, IST, protože informatika musí sledovat strategické cíle. Dalším východiskem by mohly být best practices – podle nějaké metodiky, např. MMDIS, ITIL, atd. Potom je asi dobré se zeptat lidí, co by chtěli, mrknout jak to dělá konkurence nebo co je nového na trhu. Zvážit, jestli naše procesy jsou optimální – navrhnout předělání, jak budou podporovány – řízení podle služeb. Jestli to funguje, nefunguje, jak je to integrováno. Nevím, jestli je koncepce vedoucího informatiky optimální pro dělání takovýhle strategických řešení.

Potom se to musí navrhnout vedení, to mě musí vybavit příslušnými pravomocemi a penězi a nakonec mě vykopnou, až se to celé podělá.

2.6.2008 (Novotný, Pecinovský)

• Zkusil jsem zmínit model SPSPR a povídat o řízení informatických služeb (a rozhodnutí o provozu in-house nebo outsourcingem), ale to se Notovtnému příliš nezdálo a ptal se, jestli znám nějakou firmu, kde se to takhle opravdu řídí, kde jsou definované informatické služby, a co bych dělal v podniku, kde to tak není - kde nejsou procesy, ani služby …
• Pokud se zmíníte o efetivitě, nebo srovnání provozu vlastními silami vs. outsourcing, dobře si rozmyslete, jak měřit efektivitu podnikové informatiky a jak porovnávat alternativy, určitě se vás na to zeptají.