Důvody a podstatné rysy reengineeringu podnikových procesů (BPR). Statický versus procesní pohled na podnik. Úloha IS/ICT v BPR a v řízení podnikových procesů. Úloha procesního řízení podniku ve vývoji IS/ICT podniku. Analyzujte vliv různé míry podrobnosti definice podnikového procesu na kreativitu pracovníků realizujících proces, na standardizaci procesu, na náklady návrhu a náklady realizace procesu, na možnosti predikce nákladů a doby trvání procesu, na využitelné ASW pro podporu procesu, na flexibilitu procesu, na podnikovou kulturu.

Předpoklady: Jste vedoucím projektu vývoje IS/ICT v jistém podniku a právě tvoříte plán tohoto projektu. V podniku právě probíhá reengineering podnikových procesů konzultační firmou. Nikdo v podniku (včetně zástupců vrcholového vedení) Vám není schopen odpovědět na otázky dopadu a směru budoucího vývoje reengineeringu, všichni Vás odkazují na experty od dodavatelské firmy, kteří Vám však, jako konkurentovi, odmítají podat jakékoliv informace.

Zadání:

• Jaký vliv bude mít skutečnost probíhajícího reengineeringu na postup Vašeho projektu?
• Skutečně Vám náleží informace o dopadech a směru budoucího vývoje reengineeringu a pokud ano, jak je hodláte získat?
• Čím přitom budete argumentovat?

Procesní pohled na podnik je alternativnou k pohledu statickému – přes jednotlivé funkce podniku. Procesní pohled je pohled podle cílů podniku a procesy by měly jednotlivé cíle podniku podporovat. Procesní pohled je dynamický, tzn., že se díváme co se jak dělá, co je vstupem čeho, co na co čeká, atd. Každá firma má jeden případně více kořenových core procesů a ty jsou podporovány procesy podpůrnými. Ještě existují procesy mezipodnikové a řídící. Pokud se na procesy budeme dívat z takovéhoto hlediska, umožňuje to případně snáze části produkce vytěsnit mimo podnik.

Většina podniků, než přistoupila k reingeneeringu neměla tuto oblast zvládnutou, má procesy chaotické, nestandardizované, hodně závisející od konkrétních lidí (co když odejdou), vzniklé postupně inkrementálním postupem (což je např. vlastnost TQM). Reingeneering předpokládá, že k tomu přistupujeme jako bychom začínali na zelené louce a navrhneme procesy ne tak, jak se dělají, ale tak, jak by se měly optimálně dělat, aby bylo dosaženo kýžených cílů a takové procesy zdokumentujeme.

Procesy mohou být definovány na větší či menší úrovni vyspělosti (viz. CMM) a na větší či menší úrovni konkrétnosti, která se dá časem i měnit – podle toho, kdo to používá (jestli trotli v McDonaldu nebo kvalifikovaní pracovníci), jaké jsou s tím zkušenosti, atd. Obecně není špatné, když není definován úplně rigidně, protože to jednak podporuje samostatnost pracovníků a motivaci, jednak to dokáže pokrýt i nestandardní situace.

Každý proces má svého vlastníka, který za něj zodpovídá a měl by mít své zákazníky – interní nebo externí. Pokud nemá proces zákazníky, nemá smysl, aby existoval. Dále spotřebovává určité zdroje, má vstupy a výstupy. Každopádně musí podporovat příslušný cíl, měl by tudíž být měřitelný a pokud možno škálovatelný.

BPR má bezprostřední dopad na IS/ICT podniku, protože IS/ICT je ústředním nástrojem podpory podnikových procesů. Podle optimalizovaných podnikových procesů by se potom měl vybrat nebo vyvinout ASW, který je bude co nejlépe podporovat. Pokud firma počítá s nákupem TASW, měla by už ve fázi BPR (do které by každopádně měli být zahrnuti i odborníci znalí trhu IS/ICT) optimalizovat procesy s přihlédnutím k tomu, jaká funkcionalita je na trhu dostupná.

I samotnou informační strategii podniku lze chápat jako BPR – stav, ve kterém jsme, stav kýžený a cesta, po které k němu chceme dojít – jednotlivé informatické projekty, které nasadí příslušné IS/ICT tyto procesy podporující.

I při samotném BPR se používá IS/ICT, konkrétně rozličné modelovací nástroje typu CASE, apod. PowerDesigner, Aris Toolset, atd.).

Probíhající reengeneering bude mít dopad naprosto klíčový, neboť IS/ICT by mělo příslušné procesy podporovat. Lze jej sice vyvinout i jinak – na funkční bázi, problém bude ale s konzistencí a integrovaností takového řešení.

Podle mého názoru se nedá vývoj IS/ICT podniku bez znalosti procesů odpovědně udělat, resp. dá, ale budou to vyhozené peníze. Získat se musí, šel bych na to přes vedení.

Argumentovat budu, že jinak mi mohou vlézt na hrb, resp. že by investice do IS/ICT, které by nepodporovalo podnikové cíle mohla být zmařena, bouřili by se proti tomu zaměstnanci, bylo by to neefektivní, atd.