Změny v působení firmy na trhu v podmínkách informační společnosti (podnik, zákazník, manažer). Nároky na pracovní sílu typické pro konkurenční prostředí IS/ICT. Přístupy a metody, ovlivňující konkurenceschopnost podniku IS/ICT, TQM (úloha standardů a nástrojů kvality v rozvoji firmy) atd. Změny v postavení řízení informatiky v řízení firmy.

Předpoklady: Stal/a jste se asistentem obchodního náměstka generálního ředitele firmy, která na českém trhu distribuuje SW renomovaného světového výrobce. Firma má 110 zaměstnanců a čtyři pobočky po republice. Protože v posledním roce mírně klesal obrat a rostl počet zákaznických stížností, dostal jste za úkol identifikovat hlavní problémové oblasti. Svolal/a jste strategickou poradu vedení, ale přes vaše velké osobní úsilí jste se nedokázal/a orientovat ve vzájemných vztazích členů vedení a jejich postoji k zaměstnancům.

Zadání:

• Jak budete dál postupovat?
• Jaké možnosti se nabízejí na trhu konzultačních a auditorských služeb?
• Jaké si stanovíte priority a v jakém časovém horizontu?
• Jaká rizika vaše řešení v sobě nese a jak s nimi naložíte?
• Jaké profesní vlastnosti budete u svých podřízených hledat?

Informační společnost Podoba dnešní globální společnosti, která se vyznačuje několika charakteristikami:

• snadno dosažitelné informace (pro práci, vzdělání i zábavu)
• silný vliv internetu (informace, business, zábava)
• informace je klíčovým rozlišovacím faktorem všech výrobků a služeb
• inf. spol. je pohodlná pro spotřebitele, tvrdá pro výrobce (konkurence)
• vyvinutá informační infrastruktura (levnější a modernější technologie, vyšší potřeba přenosové kapacity, stále vyšší objem přenášených dat (multimédia)
• člověk je zahlcen mnoha daty, které nepotřebuje
• zvyšující se důraz na péči o zdraví – hledají se cesty, jak informace o zdrav. péči najít mezi mnoha jinými informacemi
• hledání způsobu, jak pečovat o kulturu
• tvorba národního bohatství se přesouvá do oblasti zpracovávání informací a služeb s nimi spojených
• a další aspekty zmíněny dále

Globální informační infrastruktura (GII)
Všechny vyspělé státy (EU, USA, G7, OECD) si uvědomují probíhající informační revoluci a její potenciál. Podporují proto budování rozsáhlých mezinárodních informačních infrastruktur. GII jsou (dle definice OECD) komunikace provozované na celosvětové síti rychlých komunikačních kanálů, HW, SW a lidí. Cílem je umožnit nové služby a strategické aktivity založené na využívání všech typů informací. GII má dostatečnou kapacitu pro přenos multimediálních aplikací, hlasu, obrazu a dat. Klíčovou podmínkou jsou liberalizované telekomunikační trhy. Nové informační situaci se postupně přizpůsobují všechny dimenze života – politické, ekonomické, sociální a kulturní a vytváří se tak základy pro globální informační společnost (GIS)

Internet  nejznámější představitel GII, celosvětová globální síť propojující navzájem mnoho sítí  nové technologie, nové platformy vývoje a provozování aplikací (TCP/IP, http)  levný zdroj informací  původně pro vojenské a výzkumné účely – cílem bylo zajistit chod sítě i při výpadku některých uzlů

Intranet  podniková síť postavená na internetových technologiích  je zabezpečena od vnějšího internetu a slouží k provozování interních podnikových aplikací

Extranet  propojení intranetů mezi více podniky;  prakticky jde o to, že jeden podnik vidí některé informace druhého podniku  zefektivnění dodavatelsko – odběratelských vztahů využitím intranetových (=internetových) technologií

WWW  systém pro snadné uložení, prezentaci a vyhledávání informací  každý dokument má svojí URL, která slouží k identifikaci  HTML – jazyk pro tvorbu www stránek  přenos pomocí http nebo FTP

E-business  zahrnuje produkci, reklamu, prodej a distribuci produktů prostřednictvím telekomunikačních sítí, součástí jsou jakékoliv finanční transakce realizované pomocí internetu, faxu, EDI nebo internetu;  diskutované otázky o e-businessu (dle OECD): ochrana soukromých dat, etika marketingu a inzerce na internetu, kryptografie a důvěra v e-podnikání, právní platnost digitálního podpisu, celní tarify, daně, ochrana autorských práv, konkurence v oblasti telekomunikací  státní administrativa se tomuto trendu přizpůsobuje jen velmi pomalu

1.3. Jak informační společnost ovlivňuje podnik  standardní produkty rozšířené o informační služby (konzultace, projekty); podíl informačních služeb se zvyšuje  zvyšující se důraz na kvalitu výrobků i služeb  aplikace v prostředí internetu (a intra- a extra-) silně ovlivňují chování podniku svými novými příležitostmi, ale i nároky na řízení podniku;  nalezení nových informačních , propagačních, prodejních a distribučních kanálů – tj. rozvoj e-businessu  nové kanály  snadnost, lacinost a rychlost oslovení nových zákazníků  ale růst konkurence  zvyšující se rychlost reagování podniku na situaci na trhu  dynamická změna produktů a struktury firem  pružnost dosahována také pomocí outsourcingu podpůrných činností  zefektivnění dodav – odběr. vztahů (např. využitím extranetu) vede k vytěsnění zbytečných mezičlánků mezi výrobcem a odběratelem, vede ke sdílení znalostí v řetězu a k novému vztahu k zákazníkovi  nové formy řízení podniku  dramaticky rostou nároky na pracovní sílu o celoživotní vzdělávání, stěhování za prací o nový prvek v organizaci práce - teleworking (práce na dálku bez nutnosti cestovat do práce, snížení nákladů, zvýšení potřeby kontroly a způsobu zadávání práce, vznik virtuálních společností) o potřeba vysoké specializace, ale také ochota se rychle přizpůsobit podmínkám trhu práce a rychle se naučit nové věci. K velké specializaci tak přibyla i jistá míra univerzálnosti o se vším souvisí nový životní styl

1.4. Společnost, rodina  rodina zůstává základem společnosti, kladeny vyšší nároky na výchovu a vzdělávání.  podstatné je, aby všichni měli rovný přístup k informacím, aby se svět nedělil na informačně vzdělané a nevzdělané. S informacemi souvisí možnost získat lepší práci a bohatnout.  vyšší nároky na pedagogy a vzdělávací systém (ne memorování, ale schopnost analýzy dat)

1.5. Řízení podniku, nároky na manažery  nové nároky na řízení (měnící se struktury organizací, nové trhy, noví zákazníci, nové formy prodeje, nová teritoria, nové formy komunikace mezi partnery, větší nároky na zaměstnance)

1.6. Životní cyklus podniku (Greinerův model) Jednotlivé etapy vývoje podniku vyžadují různé nároky na charakter řízení. Tento model je platný i pro GIS. Tímto vývojem prošla v 90. letech řada podniků dodávající IS/IT.

Růst prostřednictvím kreativity  podnik roste na základě kreativity malého týmu lidí  nastává krize vedení – je potřeba rozdělit kompetence a odpovědnosti

Růst přímým řízením  došlo k dělbě práce, podnik je řízen centralizovaně a direktivně, zaměstnanci se cítí omezeni hierarchickou strukturou  nastává krize autonomie – vedení je vzdáleno od požadavků jednotlivých oddělení

Růst prostřednictvím delegování  došlo k delegování pravomocí a odpovědností na nižší řídící stupně  nastává krize kontroly, neboť jednotlivé části podniku se začnou rozhodovat a vyvíjet více či méně samostatně

Růst prostřednictvím koordinace  zaveden vyšší stupeň koordinace jednotlivých útvarů  nastává krize byrokracie – jednotlivé útvary jsou tvrdě od sebe oddělena vnitřními předpisy

Růst prostřednictvím spolupráce  došlo k návratu k původnímu duchu spolupráce a kreativity, ke sdílení společných hodnot  další vývoj vede ke krizi psychologického nasycení, kdy týmová práce sama již nedostačuje  to může vést k podvojné organizaci kombinující odlišné přístupy pro rutinní procesy a pro situace reagující na nové příležitosti na trhu

Účel podniku stojí na vizích, kterými manažeři vyjadřují cíle podniku. Z cílů se formulují strategické záměry a ty jsou promítnuty do cílů. Operativním vyjádřením cílů jsou plány. Efektivně formulované poslání musí vyjadřovat:  tržní orientaci (vymezení segmentu trhu a cílové skupiny)  realizovatelnost (podnik se nesmí dostat z hranice produkčních možností)  motivaci (lidí, že kroky jsou vedeny v duchu zvyšování blahobytu podniku)  specifikaci (hodnotového systému podniku a vztahu k zákazníkovi)

Strategické řízení Rozvoj strategického řízení započal po 2. světové válce jako reakce na změnu následujících faktorů: Faktor Původní stav Nový stav míra změn pomalá rychlá typ změn kontinuální diskontinuální trh lokální mezinárodní výroba specializovaná diverzifikovaná organiz. struktura funkcionální divizionální velikost podniku malý velký

V 60. a 70. letech prodělalo strategické plánování další vývoj, který vyústil v posloupnost kroků (Thompsonův a Stricklandův model): 1. vymezení předmětu podnikání – poslání 2. stanovení cílů 3. hodnocení a volba strategie 4. zavádění a realizace strategie 5. zhodnocení výsledků, případně návrat ke krokům 1-4

Tento model skýtá nebezpečí, že proces je prováděn jen s formálními pravidly bez vlivu vlastní kreativity.

Logický inkrementalismus  model řízení založen na znalosti prostředí všech manažerů na všech úrovních řízení, zpětné vazby po implementaci dílčích změn a možnost znovu definovat problém a jeho řešení Modely Galbraith – Nathanson, Miller – Friesen modely řízení založeny na faktu, že podnik prochází cyklickými fázemi: růst, dospělost a pokles. To jak zvládne dospělost a případně pokles závisí mj. na schopnosti růst z vnitřních zdrojů, na akvizici, na diverzifikaci do příbuzných činností nebo např. na mezinárodní expanzi.

1.7. Podniková strategie a konkurenční výhoda Konkurenční výhoda vyplývá: 1. z pozice podniku v konkurenčním prostředí 2. ze schopnosti se vyrovnat s konkurenčními silami

Z toho vyplývají dvě strategie (dle Portera): 1. cesta nízkých nákladů 2. odlišení vlastní produkce od konkurenční

V podmínkách GIS z toho plyne, že e-business je především změna tradičního obchodního procesu mezi výrobcem, distributorem, dealerem a zákazníkem. Tento „model 4 subjektů“ má nevýhody: 1. distributor má dobré znalosti produktu, ale minimální o zákazníkovi 2. dealer má dobré znalosti o zákazníkovi, ale menší o výrobku Z toho vyplývá, že je nedostatečná komunikace týkající se toho nejdůležitějšího – potřeb zákazníka. Porter navrhuje nový model, který využívá technologií internetu, redukuje počet mezičlánků. Jeho hlavní konkurenční výhoda je v tom, že výrobce je v přímém kontaktu se zákazníkem a reaguje okamžitě. Další konkurenční výhodou využití internetu je snížení nákladů a poskytnutí dalších služeb provázející produkci a prodej přímo zákazníkovi.

Tradiční obchodní model:

Obchodní model v informační společnosti:

Další konkurenční výhodou je využití fundovaných analýz pro zkoumání prostředí. Jde o BCG matice a SWOT analýzu. (podrobněji viz [1], str. 32-26])

1.8. Konkurenceschopnost podniku a její podpora nástroji IS/IT V podmínkách tvrdé konkurence jsou manažeři nuceni přehodnocovat svoje manažerské možnosti a hledat nové nástroje a metody řízení. Vše s ohledem na požadavky zákazníka. Nesprávně použité metody však mohou vést ke špatným závěrům. Často se stává, že použití více metod není nijak koordinováno, což vyúsťuje ke spuštění redundantních nebo dokonce konfliktních projektů. Následuje popis metod, resp. nástrojů pro zvýšení konkurenceschopnosti podniku a pro zvýšení spokojenosti zákazníka (základem změny je BPR): 1. Strategické plánování V dnešní době se strategické plány mění velice často jako reakce na situaci na trhu. Strategické plánování by se tomu mělo přizpůsobit. Celý proces by mělo podpořit strategické plánování IS/IT. Bez strategického plánování by se podnik potácel v chaosu. Řešené otázky: - co je potřeba učinit v současnosti, aby byl podnik za několik konkurenceschopný? - jaký je cílový trh podniku a kdo jsou přesně naši zákazníci? - je cílem větší obrat, větší podíl na trhu nebo jiné kritérium

2. BPR Nejde o izolovaný proces, ale o šířeji pojatou strategii podniku. V informační společnosti se BPR úzce váže na strategické plánování. Zvláštní důraz je kladen na roli IS/IT v reengineeringu. [podrobně viz A10]

3. Průběžné zlepšování procesů Cílem podnikových procesů je zajištění podnikové strategie vyplývající ze strategického plánu. Zvýšení konkurenceschopnosti podniku musí nejen rychlé a výrazné, ale také dlouhodobé. Může vyústit ař v BPR, ale i po něm jsou procesy v pohybu. Podpora IS/IT procesů je klíčová.

4. Procesní modelování Modelování odráží část reality, tj. podnikový proces. Úkolem modelu je detailní popis průběhu jednotlivých procesů a jednoznačná identifikace procesu tak, aby bylo možné určit další průběh na základě současného stavu a aby bylo jasné, jaké má proces vstupy, výstupy, role a způsob provádění. Podpora IS/IT spočívá v poskytování řady nástrojů na modelování. (grafické komponenty pro modelování procesní architektury, simulační komponenty pro zjištění charakteristik průběhů procesů, referenční modely různých odvětví a programových aplikačních balíků, analytické nástroje, nástroje ABC [Aktivity Based Costing]). [více viz B16]

5. Metriky Slouží ke správnému měření činností a získání realistického obrazu o výkonu podniku. Měření výkonu je základní manažerský nástroj. Lze jej využít za prvé jako klasický nástroj řízení (nátlaková metoda s hrozbami postihu) nebo za druhé jako motivační nástroj (metoda koučování). Záleží na situaci v podniku, na manažerovi, stylu řízení i situaci na trhu. Měřit se dá téměř vše. Co nelze měřit, nelze ani řídit. Měření je zacílené na zvyšování konkurenceschopnosti a vztahuje se k současným procesům. V dlouhodobějším horizontu je použito měření k zjištění efektivitu změn procesů. Velký význam též v IS/IT. Cíle a kritéria přínosů IS/IT: - cíle o zainteresování dodavatele nebo interního IT oddělení na dosažení přínosů IS/IT o vytvoření účinné platformy pro sjednocení cílů týmu odběratele i dodavatele o objektivnější obrázek o efektivitě prostředků vložených do IS/IT - kriteria tzv. měkká o oblasti, jejichž zlepšení povede podle přesvědčení zákazníka k vyší výkonnosti o hodnotí míru vytvoření potenciálních efektů realizací IS/IT - kriteria tzv. tvrdá o ukazatelé objektivně měřitelné o podporující podnikové cíle o směřující k zákazníkovi

Doporučuje se mix metrik jak z hlediska zkoumání výkonového měření podniku (tvrdé m.), tak i z pohledu zákazníka (měkké m).

Řízení kvality – TQM (Total Quality Management)
TQM se objevilo nejdříve ve výrobě, v 90. letech se stalo filozofií podnikání. Nástroje TQM (Ceny kvality) se stávají také marketingovým argumentem (i v ČR).
Cílem TQM je uspokojit zákaznické požadavky co nejefektivněji. Aktivity vycházející z TQM jsou co do rozsahu i rizika neúspěchu menší než u BPR. I tak jsou osvědčeným nástrojem transformace podniku. Příkladem TQM je posun v myšlení celého podniku a všech zaměstnanců tak, aby

• se provozovaly jen činnosti nezbytné s správné
• činnosti prováděly kvalitně a správně hned napoprvé

Řízení kvality TQM vyžaduje vždy:

• znalost zákazníka
• znalost a porozumění podmínkám vlastního podnikání
• funkční a nákladovou analýzu
• systém řízení jakosti
• spojité vylepšování kvality
• nástroje a metody řízení kvality

Ceny jakosti, jakožto nástroje TQM, shrnují požadavky na první dva body a na práci s daty a informacemi.

Nástroje řízení kvality jsou: - Ceny kvality - týmová práce - srovnávací standardy - plánovací nástroje kvality např. QFD (Duality Function Deployment), a další V současnosti je ve světě ohlášena ve světě řada cen a soutěží. Jejich podstatou není ani tak samotné získání, jako nastavení obecného povědomí o nutnosti zvyšování kvality. Samotné úsilí o získání ceny zvyšuje úsilí o správné nastavení procesů. Samotná kritéria příslušné ceny jsou inspirací pro podnikové vedení, co lze všechno vylepšit.

Následuje popis některých cen: 1. Demingova cena Je soustředěna na zlepšování statistických výsledků kontrol kvality a byla úspěšně implementována řadou japonských firem. Soustřeďuje se na tyto oblasti: - politika korporace - organizace a administrativa - vzdělání a školení - implementace v jednotlivých odděleních - rozvíjení programu TQC

2. Evropská cena kvality Je udělována EFQM (European Foundation for Quality Management) a byla inspirována cenou M. Baldrige. Ohlášena byla v roce 1988 a je populární v západní Evropě. Podnik se hodnotí v následujících kritériích: - vůdcovství - podniková strategie - vedení pracovních týmů - zdroje - procesy - spokojenost zákazníka - spokojenost zaměstnanců - vliv podniku na společnost - výsledky podnikání

3. Cena Malcova Baldrige Cena MBNQA (M.B. National Quality Award) je založena na hodnocení kvality výrobků a služeb. Založena v Americe, kde ji místním firmám uděluje Národní institut technologických standardů (NIST). V ČR se kritérii MBNQA a Evropské ceny za jakost řídí Česká společnost pro jakost a Sdružení pro cenu ČR za jakost. Při hodnocení se vychází ze 7 kategorií: 1. vůdcovství 2. strategické plánování 3. zaměření na trh, zákazníky a jejich spokojenost 4. informace a analýza 5. rozvoj a řízení lidských zdrojů 6. řízení kvality procesů 7. výsledky podnikání

Kategorie se dají přirovnat ke kategoriím ISO9001. Každá kategorie (v NBNQA) je provázena sérií dotazů a podle míry naplnění dotazu se ji přiřadí určitý počet bodů (celkově jich je 1000). Jde o dost subjektivní hodnocení. Jde o vysoce diagnostickou metodu, jejíž naplňování jasně ukáže bariéry v podniku a vtáhne do problémů řízení i zaměstnance. Tak se vytváří podpora zdola nahoru záměrům vedení. Podrobně je vysvětlena v [1] na str. 55-69. Tuto metodu má rád doc. Dohnal, který ji sám aplikoval za svého řízení české pobočky IBM v 90. letech.

Standardy kvality Mezi požadavky na TQM patří zavedení systému řízení kvality. Tento systém obsahuje standardy kvality, např. ISO9000. To bylo vytvořeno organizací ISO. Standardy jsou určeny pro kontraktační řízení (dodavatelsko-odběratelské vztahy). ISO normy cílově směřují k zavedení a dokumentaci systému kvality, resp. standardů kvality. To je zásadní rozdíl oproti přístupu Baldrigově ceny, jejíž cílem je dosažení konkurenční výhody a to prostřednictvím nepřetržitého zlepšování péče o zákazníka. Ta obsahuje právě něco více než jen statické ISO normy.

1.9. Řízení informatiky v řízení firmy 1.9.1. Charakteristika změn v řízení IS/IT Řízení IS/IT je chápáno jako součást řízení podniku. V 70. a 80. letech byly IS založeny na stejnorodých aplikacích. Jediné, v čem se lišily, byly výkonnostní parametry. V 90. letech prošly IS mimořádným vývojem a současný stav lze charakterizovat: - zkracující se doba mezi inovacemi (z několika let na měsíce; zkracuje se jak samotná doba inovace aplikací, tak i perioda obměn požadavků na ně; zrychluje se tempo nároků na koncepční změny IS) - vysoká heterogenita produktů, aplikací a služeb (různé aplikace běží „vedle sebe“, pro jiné uživatele, nad jinými technologiemi apod. Např. aplikace pro takt. a oper. řízení, MIS, e-business aplikace, bank. systémy,…) - globalizace informačního prostředí (vznikající GIS, dynamizující rozvoj infrastruktury, rozvoj informatické vzdělanosti, apod.) Všechny tyto aspekty mají zásadní vliv na řízení informatiky – to se mění. Důsledky: stále více služeb je outsorcováno, externí vztah se musí koordinovat, aplikace musí být integrovány, zvyšující se význam externích informačních zdrojů. Oproti 70. a 80. letům se minimalizuje řízení vlastních vývojářských aktivit. Na druhou stranu roste problém INTEGRACE.

Nové nároky na řízení IS/IT vyplývají z ekonomických, obchodních a provozních potřeb a cílů firmy a současně z nových možností IT. Nové cíle řízení IS/IT lze charakterizovat: 1. zajistit vysokou funkcionalitu IS (na úrovni základních, resp. transakčních funkcí především analytických funkcí, funkcí pro podporu rozhodovávání, BI, 2. dosáhnout požadované úrovně disponibility IS/IT (bezpečnost, spolehlivost, flexibilita) 3. maximalizovat poměr efektů IS/IT (hlavně ekonomických) a vynaložených nákladů (nutnost měřit)

Integrace řízení IS/IT do podnikového řízení - informatika zasahuje téměř do všech klíčových i podpůrných procesů - zvýšení počtu uživatelů - růst komplexnosti a složitosti IS Podstatné momenty v integraci řízení IS/IT do podnikového řízení:

Rozvoj řízení podniku - IS/IT umožnilo, že složité se hierarchické řídící struktury transformovaly do několika málo řídících procesů (procesní řízení), dochází ke zplošťování org. struktury a jasnému vymezování pravomocí a odpovědností. - s procesním řízením souvisí potřeba BPR - tlak konkurence vede k nejrůznějším projektům zvyšování kvality (ISO, MBNQA, TQM) - trend desintegrace řízení do samostatných provozních jednotek, avšak řízení marketingu a informatiky se doporučuje zachovat centralizované (efektivnější alokace zdrojů, synergický efekt) - hranice řízení IS/IT a samotného např. výrobního procesu se někdy stává nejasnou a nastávají kompetenční problémy

Pozice řízení IS/IT v řízení podniku - celková úroveň řízení IS/IT je přímo úměrná úrovni řízení podniku - kromě toho jsou zde i jiné aspekty: o rozsah a struktura uživatelské sféry, případně zákazníků IS služeb o rozsah a struktura IS služeb pro partnery (EDI, konzultační služby,…), struktura a počet zákazníků, jejich požadavky o míra outsorcingu činností vývoje a provozu o funkce systémového integrátora (vlastní či dodavatelsky) o personální síla útvaru informatiky - i přes případnou vysokou míru outsorcingu se doporučuje vlastní řízení IS/IT, které by mělo mít zastoupení i v top managementu - pro některé firmy se stává informatika podnikatelskou aktivitou (rezervační, projekční, konzultační služby)

Řídící komise IS/IT - cílem je provázat řízení IS/IT a řízení všech dalších oblastí - nutností je dostatečná kompetence a odpovědnost; jde o manažerské funkce, ne technické - měla by podporovat integraci IS/IT jednak do jednotlivých oblastí řízení (tj. horizontální integrace), tak i organizačních úrovní řízení (tj. vertikální integrace) - je poradním orgánem vedení společnosti (posuzuje strategii podniku z pohledu informatiky , naplňuje ji a kontroluje čerpání zdrojů, posuzuje a přijímá řídící metodické dokumenty, řeší koordinaci, … - v čele je zástupce top managementu a dále informační manažer a zástupci dalších klíčových útvarů

Cesty rozvoje IS/IT - co je předmětem rozvoje řízení informatiky? o návrh a implementace komplexního systému řízení IS/IT, obsahovou náplň tvoří: vymezení úrovní IS/IT, funkce řízení IS/IT, procesy řízení, dokumentace řízení, pracovní role v řízení a organizace IS/IT - z čeho vycházet? o z celkové koncepce řízení podniku, podnikové strategie o z výsledků projektů BPR, TQM,… - jak postupovat? o etapy: 1. vymezení cíle a účelu řešení systému řízení IS/IT 2. určení týmu 3. analýza dostupných zdrojů řešení (tj. z čeho vyjít) a stanovení jejich využití 4. stanovení úrovní a hlavních oblastí řízení IS/IT v podniku 5. SWOT analýza 6. zpracování koncepce řízení IS/IT (klíčové procesy, struktura dokumentace,…) 7. řešení jednotlivých oblastí řízení IS/IT 8. návrh organizace IS/IT (účast rolí na řízení, organizační struktura informatiky) 9. detailní návrh dokumentace 10. kompletace systému řízení IS/IT v podniku, jeho oponentura a prezentace a zpracování potřebných podnikových směrnic

Základní části systému řízení IS/IT viz A7